Effekt af et Projektkontor (PMO)? Skræddersyning og tilpasning til virksomheden og industrien er afg

I efteråret 2014 færdig gjorde jeg min MBA hovedopgave med titlen:

"How to develop a company specific PMO".

Baggrunden for undersøgelsen af danske PMO-er var, at mange PMO-er ikke overlever mere end ca. 3 år, før de nedlægges eller omstruktureres. Jeg gennemførte et stort litteraturstudie og besøgte PMO-er i Danmark og her blev denne tendens bekræftet. I 2015 undersøgte ESI mere end 900 PMO-er og deres undersøgelse konkluderede bl.a. at 72% af senior managers i virksomheder med PMO-er stiller spørgsmålstegn ved værdien af et PMO.

En af mine konklusioner var, at et stort antal PMO-er ikke gør nok ud af at tilpasse deres aktiviteter og services til virksomheden, industrien og den kultur der hersker i virksomheden. Det betyder at PMO-et ikke kommer til at fremstå som en respekteret partner og PMO-ets vigtige interessenter benytter derfor ikke i tilstrækkelig grad vigtige services, værktøjer og modeller, når projekter skal gennemføres. PMO-et kommer til at føles som en byrde ,frem for en der hjælper og sikre god fremdrift i projekterne.

På tværs af de PMO-er jeg undersøgte, var det kun 23% af PMO-ernes aktiviteter der havde en form for skræddersyning og tilpasning. De resterende 77% var enten meget eller noget generiske. Altså standard projekt- og portefølje- aktiviteter, der ikke i tilstrækkelig grad blev oplevet som værdiskabende.

Eksempler på skræddersyning af PMO aktiviteter:

Det betyder konkret at alt for mange "stage gate" modeller ikke bliver tilpasset virksomheden og de produkter der skal udvikles. Alt for mange projektledelses-værktøjs-kasser bliver ikke justeret for de behov som netop denne virksomheds projektledere har brug for. Og for meget generisk standard rapportering, måling af effekt og dokumentations krav presses ned over organisationen. Og PMO-et er i risikozonen for at blive en ligegyldig forstyrende enhed.

De nøgle processer og værktøjer som PMO-et tilbyder, skal have en grad af tilpasning. Projektleverance-modellerne skal tilpasses de produkter der skal udvikles og de markeds-drivere der påvirker netop denne virksomhed. Er det en kort "time-to market" der er afgørende, skal dette selvfølgelig afspejle sig i ord og handling i virksomhedens fase-model. Er der behov for stor grad af kunde/bruger involvering i løbet af produktudviklingen, skal dette også tilpasses modeller og værktøjer.

Eksemplerne er mange. Det handler om at forstå virksomhedens værdikæde, forstå kundernes behov og andre vigtige forhold for succes i netop den konkrete branche. Derudover giver det også mening af tage højde for virksomhedens kultur og type af medarbejdere. Er det høj uddannede specialiserede medarbejdere, kræves et andet sprog og ordvalg, måske andre beslutningsprocesser og visualisering af modeller, værktøjer osv. osv.

Skræddersyning SKAL ske.

Bundlinjen er dog, at de medarbejdere og chefer der bruger PMO-ets services, modeller og værktøjer, SKAL kunne genkende sig selv i det. Ellers finder de på deres eget og PMO-ets effekt bliver udvandet. PMO-et skal interessere sig for kerne forretningen og forstå den grundigt for at bliver en respekteret partner

Hvis du har lyst til at få alle konklusionerne fra mit forskningsprojekt, så send en mail til mig på HAR@projectgovernance.dk

PMO kompetance udvikling:

Hvis du vil vide mere om PMO kompetance-udvikling, kan du læse om min og IDAs PMO Manager uddannelse. Der er åben for tilmelding nu. De næste to hold i hhv. Århus og Købvenhavn starter til september 2016. Check HER.

Vi ses.

Hans Arnbjerg